Le 6 regole della smart simplicity
Esprimere al meglio la propria autonomia in un clima collaborativo per contribuire alla produttività aziendale. No, non è uno slogan pubblicitario e tantomeno politico; secondo Bcg è l’essenza della digital transformation
Le strutture organizzative delle aziende moderne sono prevalentemente ispirate al ‘modello Taylor’ (dal nome dell’ingegnere americano, Frederick Taylor, da cui partirono le ricerche sui metodi per il miglioramento dell’efficienza produttiva nelle fabbriche). L’approccio di Taylor partiva dall’idea che i lavoratori avessero poche abilità per pensare autonomamente e lavorare senza una supervisione. L’introduzione della tecnologia all’interno di organizzazioni che seguono tale modello organizzativo, secondo l’opinione degli analisti di The Boston Consulting Group (Bcg), tende a vincolare i lavoratori anziché espandere le loro abilità, a discapito della produttività aziendale.
Partendo da questa visione, gli analisti di Bcg hanno messo a punto un approccio basato su 6 semplici regole, chiamato ‘smart simplicity’, attraverso il quale si ‘sblocca’ la produttività aziendale mediante la creazione di un ambiente di lavoro all’interno del quale i dipendenti sono in grado di esercitare la loro creatività sia autonomamente sia lavorando insieme.
“La vera essenza della digital transformation”, scrivono gli analisti, “è sfruttare gli strumenti digitali per semplificare i processi e liberare la produttività latente delle persone”.
1. Capire cosa fanno davvero le persone
Le persone devono comprendere non solo il proprio lavoro ma anche quello altrui, i loro obiettivi e sfide, le risorse che possono sfruttare ed i vincoli ai quali sono soggetti… questo genere di informazioni, sottolineano gli analisti, non si trovano nelle job description e nei mansionari aziendali ma si ottengono solo mediante l’osservazione e l’interazione.
2. Rafforzare l’integrazione
I conflitti tra front e back office o tra la casa madre e le country operation sono comuni in tutte le aziende e le cosiddette ‘unità di coordinamento’ a livello di Region (Emea, Apj, ecc…) non sempre sono efficaci. La risposta suggerita da Bcg è responsabilizzare alcuni individui o gruppi di lavoro (chiamati ‘integratori’) che operino in modo cross nell’azienda aiutando gli altri team aziendali a raggiungere un più elevato livello di cooperazione tra loro.
3. Aumentare il ‘potere’ delle persone
Solitamente le persone con poco ‘potere formale’, ossia che non hanno un ruolo di responsabilità, tendono ad operare ‘ai margini’ dell’organizzazione rifugiandosi nei propri silos operativi e mentali. L’ideale, consiglia Bcg, sarebbe riuscire a dare ‘più potere’ a queste persone stimolando la loro libera iniziativa ed il senso di responsabilità (a volte basta formare le persone al project management, per esempio), stando tuttavia attenti a non creare ‘isole di potere’, ancor più dannose dei silos operativi.
4. Far crescere la reciprocità
Gli sforzi delle persone dovrebbero sempre essere reciproci: un buon modo per promuovere la cooperazione è aumentare le responsabilità degli ‘integratori’ accrescendo gli obiettivi da raggiungere singolarmente o in gruppo (questo svilupperà in loro una maggior capacità di bilanciamento e risoluzione dei problemi). Attenzione, è il monito degli analisti, non sempre tali maggiori responsabilità devono essere accompagnate da più risorse (a volte per stimolare la creatività è necessario agire al contrario, tagliando le risorse disponibili).
5. Estendere ‘l’ombra del futuro’
Più tempo passa tra una decisione e gli effetti che ne derivano e più sarà difficile ‘tenere conto’ del decisore. È la cosiddetta ‘ombra del futuro’, cioè il velo che copre persone, responsabilità, decisioni quando vi sono percorsi molto complessi che durano mesi o anni. Può accadere, infatti, che al momento del lancio di un prodotto o servizio non si tengano più in considerazione nel team di lavoro coloro che vi hanno partecipato nelle fasi precedenti (magari semplicemente perché hanno cambiato mansione). Secondo gli analisti di Bcg l’effetto di questa ‘ombra’ è spesso sottovalutata ma potrebbe indurre malcontenti ed insoddisfazioni che portano le persone a non sentirsi coinvolte dalla propria azienda, diventando quindi meno produttive.
6. Premiare coloro che cooperano
In alcune attività, come per esempio nell’ambito dell’R&D, diventa difficile impostare meccanismi di premiazione sulla base degli effetti prodotti dalla propria attività perché gli intervalli tra causa ed effetto sono spesso molto lunghi (basti pensare a quanti anni di ricerca servono prima di immettere sul mercato un farmaco che consenta all’azienda produttrice di ricavarne profitto). Quando non è possibile definire ‘premi di produttività’ in modo tradizionale, sarebbe buona cosa incentivare la produttività delle persone con un ‘premio di cooperazione’, stimolando così il collaborative working.
